Представляем книгу / Предприниматели и благотворительность

Анита Роддик

Тело и душа*

anita-ob.gif (36082 bytes)

* Фрагменты книги Аниты Роддик «Тело и душа» (Издательство «Рудомино», 1992, перевод с английского Е.А.Масловой).

Я всегда считала, что богатство развращает

Была и еще одна причина, по которой я решила заняться благотворительной деятельностью. Наша компания процветала, день ото дня мы становились богаче, а богатство таило в себе огромную опасность. Богатство всегда развращает. Я не питала на этот счет никаких иллюзий. Так, несмотря на то, что я старалась быть внимательной к людям, мое финансовое благополучие постепенно разъедало и мою душу. Я начинала смотреть на мир глазами богатого человека. Показателен, например, такой случай. Однажды я заглянула в один из магазинов и заметила, что две молодые продавщицы одеты в мятые и довольно грязные рубашки. Я была возмущена. «Почему вы позволяете себе приходить на работу в таком виде?» — спросила я их. Одна из девушек немедленно повернулась ко мне и сказала: «Вы, на-верное, думаете, что у нас у всех есть стиральные машины и гладильные доски!» И она была права! Я даже не нашлась, что ответить. Тогда мне пришлось признать свою ошибку. Я немедленно поставила в каждой рабочей комнате при магазине гладильные доски. Однако подобный инцидент был для меня тревожным сигналом. Я переставала понимать многие насущные проблемы простых людей. Компании необходимо было заняться какой-то бескорыстной полезной деятельностью, чтобы остановить разрушающее душу влияние больших денег.

Наш новый отдел — а назывался он «Отдел заботы об окружающих» — расположился в небольшой комнате в здании Обучающего Центра. Мы немедленно начали завязывать контакты с различными благотворительными организациями, разрабатывать всевозможные варианты нашей будущей деятельности. Очень скоро оказалось, что нам не следует ус-танавливать никаких ограничений на благотворительную деятельность отдельных магазинов — гораздо разумнее предоставить им полную свободу действий. Мы пришли к выводу, что каждый магазин должен осуществлять свою программу, связавшись с местными благотворительными организациями и добровольными обществами. Выбор той или иной формы деятельности целиком зависел от местных условий и от потребностей живущих в округе людей — вклад же компании в программу «Забота об окружающих» состоял в том, что она разрешала сотрудникам заниматься благотворительной деятельностью в их рабочее время.

Большинство наших сотрудников с головой окунулись в новое дело. Спустя несколько недель, филиалы отдела «Забота об окружающих» успешно действовали уже даже за пределами Великобритании. 

Людям трудно поверить в то, что коммерческая организация способна что-то делать бескорыстно.

Однако первое, с чем пришлось столкнуться нашим сотрудникам, вставшим на путь бескорыстной помощи людям, стала открыто негативная реакция окружающих на их действия. Искреннее желание помочь было встречено недоверием. Людям трудно поверить в то, что коммерческая организация способна что-то делать бескорыстно, не извлекая никакой финансовой выгоды из своей деятельности. Альтруизм в бизнесе подозрителен. Люди спрашивали себя: «Зачем это им понадобилось нам помогать? Здесь что-то не так! Какую выгоду решили они извлечь из благотворительности?»

Но мы продолжали твердо стоять на своей бескорыстной помощи людям и мало-помалу дело сдвинулось с мертвой точки. Наших сотрудников теперь можно было встретить в школах, больницах, домах престарелых и инвалидов, они привлекали к благотворительной деятельности молодежь и членов местных общественных организаций.

Так, например, магазин в Лисестере сотрудничал с реабилитационным Центром Дугласа для инвалидов; в Гилфорде сотрудники магазина работали на кафедре гериатрии в местной больнице, в Бате работники нашего филиала помогали организации «Защита живой природы» осуществлять программу экологического просвещения населения, кроме того, работали в питомнике; в Нортхэмптоне мы частично финансировали организацию «Защита живой природы Нортхэмптоншира»; в Эдинбурге сотрудники магазина взяли шефство над женской тюрьмой, а в Брайтоне, на родине компании «Все для тела», вместе с Красным Крестом мы готовили массажисток из числа наших сотрудников, которые несколько раз в неделю бесплатно работали в больницах и клиниках. Обычно после сеанса массажа они дарили своим пациентам нашу косметику, из-за какого-то несущественного брака — вроде испорченной надписи на ярлыке — списанную из магазина.

Точно такой же энтузиазм наблюдался и за границей. В Канаде, в Бранфорде, наши сотрудники работали в школе для детей-калек. Магазин в Кюнгсторгане в Швеции был открыт во внеурочные часы специально для слепых и инвалидов. В австралийском штате Виктория сотрудники компании помогали бездомным, а в Мельбурне под руководством работников магазина 500 местных жителей посадили 250000 деревьев.

По правде сказать, подобная благотворительная деятельность приносила большую пользу и самим ее участникам. Общественное положение работников компании «Все для тела» укрепилось, окружающие невольно стали относиться к ним с большим уважением. Жизнь наших сотрудников стала гораздо более содержательной, чем раньше, когда они с утра до вечера стояли за прилавком, заворачивая товар и получая деньги. Им нравилось бескорыстно делать что-то полезное, нам нравилось, что они с радостью погрузились в новое дело, они были довольны, что мы предоставили им такую возможность. И все мы были счастливы.

Между тем отдел «Забота об окружающих» осуществлял лишь общий контроль над благотворительной деятельностью магазинов и оказывал им всяческую поддержку. В остальном же каждый магазин действовал самостоятельно, разрабатывал свою собственную программу, единственное, что связывало нас всех — это забота о больных, детях и престарелых.

Однако я должна признаться, что меня очень удивляло отсутствие у моих работников достаточной фантазии в выборе тех или иных программ. Ни один из них, например, не предложил осуществлять программу по борьбе с неграмотностью. Будь я продавцом в магазине на Оксфорд- стрит, я непременно бы взялась за уборку улицы и организовала демонстрацию протеста, требуя от владельцев местных закусочных соблюдения чистоты и порядка. Но я прекрасно понимала, что вмешиваться в дела сотрудников с моей стороны было бы в высшей степени неразумно. Хорошо помню, как однажды на собрании работников одного из магазинов я предложила им взять шефство над местной тюрьмой и с воодушевлением начала им расписывать преимущества этой деятельности. Однако мое предложение было встречено полным отсутствием энтузиазма, а когда собрание закончилось, и мы с Гордоном остались одни, то он посоветовал мне впредь не поступать так опрометчиво. «Твоим подчиненным не понравилось то, что ты им говорила. Им показалось, что ты давишь на них сверху. Понятно, почему у них были такие кислые мины».

Деньги и идеалы

Наши сотрудники имели полное право заниматься благотворительной деятельностью в рабочее время, однако многих девушек настолько захватила новая работа, что они посвящали ей и свои свободные вечера. Честно говоря, я была очень рада этому. То же самое происходило и со мной. Я всегда стремилась к тому, чтобы бескорыстная помощь людям не была для меня утомительной обязанностью. Если человек не получает удовольствия от выбранного дела, то ему попросту не стоит им заниматься.

Если какой-нибудь магазин заявлял, что не собирается тратить время и силы на благотворительность, то обычно инициатором таких настроений был его управляющий, а не рядовые сотрудники. Очень часто после разговора с такими людьми мне удавалось обратить их в свою веру — в большинстве своем они просто никогда не задумывались о том, какое большое внутреннее удовлетворение приносит бескорыстная деятельность. Если же разговор с управляющим не приносил никаких результатов, мне ничего не оставалось, кроме как махнуть на такого человека рукой. Единственная административная мера, которую я могла в таком случае применить, — это запретить такому управляющему расширять сеть магазинов, находящихся у него в подчинении.

Стремление помогать окружающим, однако, таило в себе одну незримую опасность. Скоро наша благотворительная деятельность приобрела такой гигантский размах, наши сотрудники стали уделять ей так много времени, что в конце концов многие из них совершенно забыли о своих непосредственных рабочих обязанностях. Всеми силами старались мы отыскать здесь золотую середину — сотрудники разрывались между искренним желанием приносить пользу людям и необходимостью зарабатывать деньги.

Мы живем согласно тем идеям, которые проповедуем. Я прекрасно понимала, что задавать тон в благотворительной деятельности должна была сама компания: чтобы доверять нам, наши сотрудники должны были постоянно иметь перед глазами положительный пример, они должны были видеть, что во главу угла мы ставим интересы окружающих. Прекрасный случай на деле продемонстрировать свою приверженность гуманной политике представился в конце 1987 года, когда однажды после моего выступления в Лондоне на собрании бизнесменов о наших принципах торговли и взаимоотношений с покупателями ко мне подошел один молодой человек и спросил, действительно ли мы живем согласно тем идеям, которые проповедуем. Если это так, то не могу ли я приехать в Шотландию, в городок под названием Истерхаус, жизнь которого пришла в полнейший упадок из-за безработицы. Быть может, мне, главе такой крупной фирмы, как международная компания «Все для тела», удастся что-нибудь сделать, чтобы вывести Истерхаус из того тяжелейшего кризиса, в котором он находится. Отказать в такой ситуации я не могла и на следующей же неделе отправилась в Шотландию. 

Рабочие союзы нужны лишь в том случае, когда в администрации фирмы работают абсолютные кретины

Разговор с властями Истерхауса был не из легких, но я всегда знала, что страстная уверенность в своей правоте убеждает.

Мы вложили в строительство фабрики 1 миллион фунтов стерлингов, и через восемь месяцев она начала свою работу. 25 процентов будущей прибыли фабрики должны были пойти на социальные нужды Истерхауса. Однако мы решили не дожидаться этих денег и взяться за возрождение городка немедленно. Нам в голову пришла замечательная идея построить в Истерхаусе детский спортивно-игровой комплекс. Еще в свой первый приезд в город я была поражена полным отсутствием в нем детских площадок. Я подняла этот вопрос на Общем собрании филиалов нашей компании, и мы приняли решение немедленно начать создание благотворительного фонда для детей Истерхауса. За несколько дней было собрано 26000 фунтов стерлингов. Мы предложили школам участвовать в разработке проекта будущего спортивно-игрового комплекса, и в конце концов был создан замечательный макет этого впечатляющего сооружения. Здесь могли играть дети любых возрастов, а также дети-инвалиды. Строительство обошлось нам в 180000 фунтов стерлингов, и все работники новой фабрики присутствовали на торжественной церемонии открытия.

Когда наша новая фабрика по производству мыла заработала в полную силу, оказалось, что она в состоянии удовлетворять одну треть потребностей всех наших магазинов. Сначала на фабрике работало всего лишь шестнадцать человек — все они прежде были безработными, но уже через два года персонал фабрики составлял около двухсот рабочих. 

Принципы нашей торговли

У меня никогда не возникало сомнений на тот счет, что странам третьего мира необходима не гуманитарная помощь, а работа. Именно работа дает людям возможность самостоятельно распоряжаться своей судьбой, используя вырученные от продажи средства на свои собственные социальные или же культурные нужды.

Очень часто помощь развивающимся странам состоит в том, что деньги, собранные среди бедных людей в богатой стране, передаются богатым людям в стране бедной. Такого рода помощь обычно абсолютно безответственна — вы приезжаете в какую-нибудь страну, отдаете собранные деньги и, не имея никакого представления об их дальнейшей судьбе, уезжаете. Когда я работала в Международной Организации Труда в Женеве, мне открылись многие недостатки сложившейся у нас системы финансовой помощи странам третьего мира. Дело в том, что ООН — организация слишком громоздкая по своей структуре, и ей зачастую не хватает ответственного подхода к решению возникающих в мире проблем. А в то же время большинство транснациональных компаний интересуются развивающимися странами лишь как рынком дешевой рабочей силы и местом, где легко можно получать сверхприбыль.

Я колесила по всему свету вовсе не в качестве сошедшего с ума Благодетеля — я стремилась завязать новые торговые связи

В сопровождении переводчика, а иногда и специалиста-антрополога, я колесила по всему миру, заглядывая в самые отдаленные уголки нашей планеты. Я была одержима желанием завязать новые торговые связи, я часами беседовала с женщинами, расспрашивая их о том, какие средства использовали их матери и бабушки — а теперь используют они — по уходу за кожей. Из поездок я вынесла одну замечательную мысль: сотрудничать с кем-то гораздо выгоднее, нежели просто что-то брать или отдавать. Поэтому все наши торговые программы — это программы взаимовыгодного сотрудничества. Я знаю, что даже самые бедные, опустившиеся люди работают, не покладая рук, если видят перед собой реальную возможность выбраться из нищеты. А кроме того, мне довелось испытать радость от общения с людьми, не испорченными тем, что мы с такой гордостью называем «прогрессом».

Хотя нам и удавалось успешно осуществлять многие наши торговые программы в Сомали, Малайзии, на Филиппинах, в Кении, тем не менее у нас случались и явные неудачи. Но при этом дела у нас шли гораздо лучше, чем у той же Организации Объединенных Наций — у нее лишь 10 процентов принятых экономических программ, касающихся стран третьего мира, приносили положительные результаты.

Благотворительные программы мелкого масштаба приносят ощутимые результаты.

Очень скоро в процессе своей деятельности мы поняли, что искусство помогать людям не имеет ничего общего с деньгами. Искусство помогать людям — это искусство работать с ними, осознавая их действительные потребности. Более того, искусство развивать отсталые народы вовсе не означает умение навязывать им свою точку зрения на мир. Развивать отсталые народы — значит, уметь помочь им самим найти верный для каждого из них путь развития.

Я не имею ничего против широкомасштабных программ помощи странам третьего мира, хотя, как я уже отмечала, такие программы очень часто бывают малоэффективны. Конечно, необходимо строить дороги и возводить плотины, просто осуществление таких крупных акций, как борьба с малярией, например, находятся за пределами возможностей компании, подобно нашей.

Суть моих рассуждений можно свести к следующему — если кто-то собирается вложить миллионы долларов в осуществление какой-нибудь грандиозной благотворительной программы, имея реальную возможность остаться в полном неведении, какое именно применение будет найдено его деньгам, то почему бы тому же самому человеку не ассигновать какую-то часть тех же самых денег на осуществление нескольких благотворительных программ, только более мелкого масштаба? Ибо, как подсказывает мне мой богатый опыт, — главное преимущество таких небольших программ состоит в том, что они действительно работают и приносят ощутимые результаты.


[На первую страницу] [В раздел "Меценатство"]
Дата обновления информации: 08.01.05 15:44